Pour une expérience collaborateur au service de l’ambition collective.

« Au début de ma carrière professionnelle, les professeurs dans les business schools aimaient me poser cette question :

« Qu’est-ce que vous mettez en premier ? L’intérêt des employés, celui des clients ou bien celui des actionnaires ? »

Ma réponse était très simple. Ce sont les intérêts des employés qui doivent arriver en premier. Si vraiment vous traitez bien vos employés, ils traiteront bien les clients, les clients reviendront à vous, et c’est ce qui rendra vos actionnaires heureux. Ça n’est pas sorcier. C’est juste comme ça que ça marche« .

J’ai souvent, dans ma carrière, utilisé cette citation de Herb Kelleher, leader reconnu pour ses succès économiques et notamment ses 46 années consécutives de profitabilité financière en tant que CEO de Southwest Airlines. Une position qui tombe sous le sceau du bon sens. Bien que cette déclaration remonte à quelques décennies, il semble qu’un décalage subsiste au regard de la réalité perçue par bon nombre de salariés encore aujourd’hui.

En effet, j’accompagne des salariés dans leurs parcours MBA et je suis frappé par leurs expériences du salariat souvent déceptives. Pour une grande partie d’entre eux, les sujets de mémoire choisis traitent de l’expérience collaborateur, de formation et de Qualité de Vie au Travail (QVT). Leurs témoignages font écho à une perte d’engagement qui est d’autant plus préoccupante que ces personnes sont des jeunes trentenaires. Les causes ? Un manque de reconnaissance, un manque d’appartenance et un manque d’accompagnement de la part de l’encadrement. Comme nous le montrait déjà Herb Kelleher en son temps, le management est un des piliers de l’expérience collaborateur au service de l’ambition collective.

Le Covid-19 est passé par là et a complexifié un peu plus la donne en matière d’approche managériale. Les nouvelles manières de travailler et notamment le travail hybride imposent également une mue à l’unisson de la part du management. Le phénomène post-pandémie de « grande démission » venu des Etats-Unis n’a fait que mettre le haro sur un malaise qui couvait depuis des années. A l’inverse d’une dynamique sismique, la tectonique des plaques « Attentes collaborateur-Considération de l’entreprise » se sont éloignées, et c’est paradoxalement ce qui a provoqué le séisme.

Expérience manager, expérience collaborateur, ambition collective… Quel Management considérer dans cette équation à plusieurs impératifs non négociables pour l’entreprise du XXIe siècle ?

Le Situational Leadership® : le manager caméléon. 

L’approche du Situational Leadership® souligne l’importance de s’adapter aux différentes situations, et pour approfondir cette compétence, découvrez comment notre coaching de manager peut renforcer votre capacité à appliquer ces styles de leadership de manière efficace.

Ce modèle décrit par Ken Blanchard dans « Leadership & the One minute Manager » reflète parfaitement les quatre styles de Management/Leadership à adopter (S1 à S4) en fonction de l’évolution du développement de chacun de ses collaborateurs à un moment donné tant en termes de compétences que d’engagement (D1 à D4).

Chacun des quatre niveaux de développement du collaborateur est une combinaison de deux dimensions compétences & engagement. De son côté, chacun des quatre différents styles de Leadership du manager est une combinaison de deux dimensions Directive & support qui vient s’accorder aux états précédemment cités.

L’iconographie suivante donne une vue de la cohérence d’ensemble :

Dans le Situational Leadership®, chacun reconnaitra sa propension naturelle à l’un des quatre styles (S1 à S4). L’habilité va résider dans l’agilité à savoir en permanence s’adapter, et forcer sa nature à certains moments clés. C’est d’autant plus délicat que pour un même collaborateur, différents styles de Management devront être adoptés à différents moments. Un manager n’aura aucun problème à adopter un style de délégation totale (S4) auprès d’un collaborateur qui témoignera d’un haut niveau de compétences et d’engagement sur un sujet (D4). Cependant, une nouvelle compétence requise pour le poste qui répondrait à une évolution organisationnelle par exemple, nécessitera pour ce même collaborateur de voir son manager évoluer vers d’autres postures plus en adéquation avec la situation nouvelle (S1 à S3), tout en maintenant la posture S4 par ailleurs sur d’autres sujets.

Il est intéressant de relever que ce modèle peut tout aussi bien être appliqué à une démarche de groupe. Le niveau de compétences et/ou d’engagement d’une équipe (projet par exemple), pouvant être soumis aux mêmes fluctuations.

La reconnaissance et la gestion des émotions – des nôtres comme celles des autres – sont les piliers incontournables de la relation humaine. D’expérience pourtant, ces dernières m’apparaissent comme souvent ignorées ou minimisées dans un environnement professionnel. Elles s’avèrent pourtant être une boussole indispensable à la panoplie du manager du XXIe siècle et des alliées de poids dans la mise en œuvre du Situational Leadership®. « Si vous voulez réussir, vous devez avoir un Quotient émotionnel (QE) élevé. Parce que vous saurez comment travailler avec les gens. Quel que soit votre niveau d’intelligence, si vous ne savez pas travailler avec les gens, vous n’arriverez à rien« . Jack Ma (Ex-CEO chez Alibaba).

C’est en substance, ce que nous apprend le Best-seller « Emotional Intelligence 2.0 » par Travis Bradberry & Jean Greaves. « Les personnes avec les QI les plus forts, sont plus performants que ceux avec un QI moyen uniquement dans 20% des cas, tandis que les personnes avec un QI moyen sont plus performants que ceux avec un fort QI dans 70% des cas. Les scientifiques ont alors réalisé qu’il devait y avoir un autre facteur qui expliquait le succès, bien au-delà de la seule notion de QI, et des années de recherche et une multitude d’études ont identifié l’Intelligence émotionnelle comme le facteur clé ».

Cette conscience de l’état émotionnel (du sien comme celui des autres) constitue la pierre angulaire qui permet de gérer notre manière de réagir et surtout à quel moment le faire. Une nouvelle fois, la capacité d’adaptation du manager dans cette dimension émotionnelle fera la différence dans la perspective de l’expérience collaborateur et de l’ambition collective.

Dans une interview à Harvard Business Review en décembre dernier, l’explorateur Christian Clot fondateur de la Human Adaptation Institute, expose les mécanismes physiologiques et cognitifs de l’adaptation.

« Une personne va mettre en œuvre sa capacité initiale d’adaptation très différemment selon le moment de sa vie où la crise surgit et l’émotion qu’elle ressent. L’émotion préside à la décision et elle est une clé initiale de la résolution de la crise. Ceux qui réagissent le mieux sont ceux qui se stabilisent le plus vite. Se stabiliser, c’est retrouver la capacité à écouter ses émotions et à ne pas se laisser envahir par elles ».

Dans le Situational Leadership®, les approches S1 & S4 se révèlent les plus aisées au regard des états D1 et D4 du collaborateur ou du groupe. Les étapes intermédiaires S2 & S3 relatives aux états D2 & D3 sont dès lors plus subtiles et imposent une attention particulière afin de détecter les décrochages d’un point de vue des compétences et/ou de l’engagement.

Qui dit attention particulière implique de facto la composante du temps. J’y reviendrai plus tard.

Le Situational Leadership® au service de l’expérience collaborateur et de l’ambition collective.

De nombreuses entreprises ont su mettre l’expérience collaborateur à l’épicentre de leur stratégie globale, véritable «New Deal» de l’entreprise du XXIe siècle.

Les collaborateurs ne veulent pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire…mais pourquoi ils le font.

Dans un article de Harvard Business Review en date de Décembre 2011, les auteurs traitaient déjà du pouvoir de l’ambition collective. Leurs études auprès de plusieurs entreprises de renommée mondiale (Four Seasons, Danone..) les ont amenés à identifier les deux priorités des entreprises étudiées: « The glue » (ambition collective) et « The grease » (exécution disciplinée). L’iconographie ci-dessous illustre les différents piliers de l’ambition collective pour la société Four Seasons avec son élément le plus fondamental en son centre : la raison d’être.

Dans ce modèle, l’anneau extérieur recense les quatre comportements des leaders au regard des deux critères susmentionnés. Parmi ces quatre critères, deux d’entre eux illustrent la relation aux autres :

• Se développer soi-même et les autres.
• Guider les cœurs et les esprits.

Il est aisé de faire le lien entre ces deux dimensions et la déclinaison opérationnelle au sein de « The grease » (exécution disciplinée) des postures S1 à S4 du Situational Leadership® ainsi qu’avec la gestion de la boussole émotionnelle.

De la même manière, la Française des Jeux a littéralement révolutionné son fonctionnement ces trois dernières années en redéfinissant les frontières d’une DRH plus large au détour d’un changement d’organisation. En 2019, la DECT pour Direction Expérience Collaborateur et Transformation a pris le relais sur la DRHT pour Direction des Relations Humaines et de la Transformation. L’expérience collaborateur était désormais intégrée et ouvertement assumée au cœur même de l’ADN des ressources humaines. Dans cette dynamique innovante, la FDJ a insufflé un nouveau modèle de Management à trois dimensions auprès de son personnel encadrant :

• Manager de la Performance, qui emmène ses équipes vers un objectif.
• Manager Leader, qui montre la direction.
• Manager Coach qui sait poser les bonnes questions pour stimuler l’intelligence collective.

Sur leur site institutionnel, Pierre Marie Argouarc’h – Directeur Expérience Collaborateur et Transformation décrit bien cette agilité dont les managers doivent faire preuve pour savoir à quel moment utiliser l’une ou l’autre de ces trois dimensions managériales. Les résultats à la FDJ font foi : 90 % des collaborateurs sont fiers de travailler pour l’entreprise et plus de 85 % sont satisfaits de leur travail et de l’ambiance de travail.

Il est intéressant de s’arrêter un instant sur le rôle de Manager-Coach évoqué. L’accompagnement des collaborateurs – principalement les Managers & Dirigeants – par des coachs externes, a connu un engouement grandissant ces dernières années. Une notion relativement nouvelle de « Manager-Coach » s’est imposée de plus en plus et nous la retrouvons une nouvelle fois dans la posture S3 du Situational Leadership® (Attention : bien que la posture S2 soit intitulée « Coaching » dans le modèle, celle-ci ne décrit pas une démarche de coaching au sens strict du terme. La posture S2 est définie par une Directive élevée ET un Support élevé alors que la posture S3 est quant à elle définie par une Directive faible ET un Support élevé).

C’est bien cette posture S3 qui par des outils comme le questionnement et le décalage de perception, va jouer sur la prise de conscience et l’autonomisation du collaborateur ou du collectif. C’est grâce à cette posture que le « Manager-Coach » va pouvoir travailler sur les interférences qui obèrent l’expression du potentiel selon la formule décrite dans le « Guide du Coaching et de la performance » de sir John Whitmore :

Performance = Potentiel – Interférences.

C’est précisément ce qui est attendu d’un encadrant pour être un vecteur d’apprentissage et de développement des équipes que nous retrouvons au travers du concept 70/20/10 cher à toute organisation apprenante :

• 70% de l’apprentissage vient du « Learning by doing ».
• 20% de l’apprentissage vient des relations avec d’autres personnes (Manager, tuteur, mentor, pair…)
• 10% de l’apprentissage vient de cursus de formation traditionnels.

L’accompagnement du manager au travers de ses différentes postures S1 à S4 va dès lors faire levier sur 90% de la dynamique apprenante qui va largement impacter l’expérience du collaborateur.

L’approche managériale n’est qu’une partie de l’expérience collaborateur certes…mais elle m’apparaît en être la clef de voute qui va en conditionner toutes les autres composantes (On-Boarding, Formation, Mobilité, Off-boarding).

La relation au temps.  

Quand on parle de management, on parle de relation humaine. Ceci nécessite forcément du temps et parfois beaucoup de temps – en fonction du degré de séniorité des éléments de l’équipe – et surtout de la régularité.

La récurrence de cet accompagnement est brillamment exposée par Simon Sinek dans une courte vidéo de quatre minutes que je recommande : « Consistency VS Intensity« . Un exercice physique intensif à la salle de gym pendant huit heures d’affilée une fois de temps en temps ne maintiendra jamais une personne en forme. Au même titre qu’un séminaire de deux jours sur le leadership ponctué d’un certificat ne fera jamais d’une personne un Leader. C’est au contraire l’accumulation et la répétition dans la durée des attentions, accompagnements, feedbacks, coaching et reconnaissances qui feront des personnes des Leaders appréciés et qui infuseront un engagement profond et durable des équipes qu’elles dirigent.

Ce temps et cette récurrence vont permettre de constamment arrimer le sens de l’action individuelle au sens de l’ambition collective. Quel que soit le niveau où se trouvent l’employé ou le groupe à un moment donné (D1 à D4), cette conscience du sens va être primordiale et plus encore à des moments où l’engagement perd de son intensité dans les périodes de doutes ou de découragement (D2). Revenir à « The glue » (Ambition collective).

Si l’entité humaine (individuelle ou collective) a besoin de temps d’attention de la part de son manager, ce dernier a dès lors besoin de temps à lui consacrer.

Pas d’« expérience collaborateur » sans « expérience manager » préalable.

La rigidité de certaines organisations emmêlées dans les process lourds, les réunions interminables et trop nombreuses, les comptes rendus permanents grèvent largement l’agilité des esprits et des actions.

Dès lors, le temps dévolu à la relation managériale s’en trouve profondément affecté avec les symptômes récurrents du malaise collaborateur déjà évoqués dans mes propos liminaires : manque de reconnaissance, manque d’accompagnement, manque d’appartenance.

Le temps imparti au Situational Leadership® va se positionner comme un des éléments incontournables de « The grease » (exécution disciplinée) en agissant sur ces trois leviers :

1. le sentiment d’accompagnement : qui est l’essence même de cette approche.
2. le sentiment d’appartenance : en reconnectant en permanence la contribution individuelle à l’ambition collective (« The glue« )
3. le sentiment de reconnaissance qui se décline sous quatre formes :

• Existentielle : l’entièreté de la personne avec une ouverture d’esprit inclusive pour ce que la personne est.
• Compétences professionnelles : les forces intrinsèques de la personne qui vont conditionner l’exploitation de l’unicité de son potentiel.
• Effort : l’engagement et la dévotion mis au service d’un projet, d’une personne, d’un objectif sur une période.
  – Résultats obtenus : les réalisations concrètes à mettre en lumière individuellement et collectivement.

De fait, seule la posture managériale S4 de l’approche décrite (Délégation) s’avère la moins chronophage de toutes les postures présentées dans le modèle. Et pourtant, la délégation est loin de constituer l’essentiel de la relation manager-managé. En ce sens, l’expérience Manager en amont (ce que l’entreprise met en place pour lui) va conditionner l’expérience que le collaborateur aura en aval. Bruno Mettling, ex-directeur général adjoint en charge des ressources humaines d’Orange, réagissait en ces termes à une étude réalisée par Cadremploi fin 2020 : « Les entreprises ont les managers qu’elles méritent ». Si les entreprises ont les managers qu’elles méritent, elles récoltent dès lors le taux d’engagement des employés qu’elles méritent également.

L’entreprise du XXIe siècle aura compris qu’elle ne pourra faire l’économie d’une expérience Manager réfléchie, anticipée et concrétisée qui donnera le « La » à une expérience collaborateur épanouissante et productive. La formation et l’accompagnement des encadrants ajouté à un environnement facilitant seront propices à l’agilité managériale et notamment la mise en application du Situational Leadership®.

Le témoignage d’une participante à une formation que j’ai récemment animée sur le thème : « Manager pour la première fois » me donnait une indication sur le travail à mener en matière d’évolution des mentalités. Celle-ci venait d’être promue à un poste de Management pour la première fois et se voyait confier une équipe de… dix-huit personnes ! Dix-huit personnes en management direct. Certes. Encore faut-il qu’elle s’entende avec son manager sur la notion de management.

Dans ce contexte, le risque de voir les choses déraper n’est pas négligeable avec une sortie de route potentiellement douloureuse. Ce type de situation corrobore une tendance régulièrement constatée : un  collaborateur quitte un manager et non une entreprise.

Le management moderne – et notamment son hybridité – commande d’être flexible, adaptable et surtout recentré sur un encadrement approprié des équipes. Le manager devra être libéré de plus en plus de l’opérationnel pur pour se concentrer sur son accompagnement et notamment les postures les plus chronophages (S1 à S3). Il doit être abordé comme une pâte à modeler qui doit répondre à l’injonction salutaire de se « caméléoniser » en permanence en fonction du collaborateur, du moment et de la situation.

A l’instar d’un Antoine Dupont, capitaine du XV de France qui sait identifier le bon moment quand il lui faut être devant (pour montrer la route), être à côté (pour accompagner), être derrière (pour pousser), ou tout simplement être en retrait pour laisser une autonomie totale et pouvoir ainsi se concentrer sur d’autres impératifs. Ses intelligences – qu’elles soient émotionnelle, analytique et de situation – guideront un leader à jauger en permanence les besoins de chaque individualité et de son groupe aux moments les plus opportuns. Ses actions pourront dès lors résonner en cohérence, pour servir in-fine le dessein de l’ambition collective.

Jean-Christian Mattei, Coach certifié chez BIRDS Conseil.