Le manager, pièce maîtresse des transformations de l’entreprise.

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Le manager, pièce maîtresse des transformations de l’entreprise.



La révolution digitale a profondément modifié les process de travail en entreprise. Les évolutions majeures qui en découlent ne sont pas circonscrites au seul domaine technologique, mais affectent plus largement les comportements dans l’environnement professionnel. Forts de ce constat, les dirigeants d’entreprises ont perçu la nécessité impérieuse de redéfinir les contours de la posture managériale. Zoom sur les principes et les outils qui brosseront le portrait type du manager de demain …

La transformation de la posture managériale, un impératif qu’il convient d’anticiper

Fer de lance de la révolution digitale, les start-up ont institué de nouvelles pratiques professionnelles, plus collaboratives et moins verticales. La propagation de ces pratiques en direction des entreprises dites plus conventionnelles induit un véritable bouleversement des comportements. De la base au sommet de l’organigramme, les relations entre les différents acteurs de l’entreprise connaissent une mutation à la fois rapide et majeure. La posture managériale se doit donc d’appréhender ces évolutions avec lucidité et acuité, afin de conserver toute son efficience dans le monde 3.0.

Le manager, pilier de l’engagement dans l’entreprise

L’étude Gallup, State of the global Workplace (octobre 2014) jette un éclairage saisissant sur le niveau d’implication des salariés en entreprise. Selon cette étude, moins d’un salarié sur 10 serait pleinement engagé, épanoui professionnellement, et par là même productif. Si les raisons qui expliquent ce désengagement sont multifactorielles, il n’en demeure pas moins évident que la posture managériale y contribue pour beaucoup. Un article publié en avril 2015 dans le Harvard Business Review établit que l’attitude des dirigeants d’entreprises et de leurs managers intervient à hauteur de 70 % dans le niveau d’implication des salariés. On ne peut donc qu’appeler de nos vœux l’avènement d’un nouveau mode de management, plus incitatif et plus fédérateur, qui cimenterait l’adhésion des salariés au projet d’entreprise.

Les gains pour l’entreprise

Transformer la posture managériale dans le sens de la bienveillance ne relève pas de la philanthropie, loin s’en faut ! Dans les faits, l’entreprise a tout à y gagner ! D’une part, parce que des salariés heureux et choyés seront nécessairement plus productifs. D’autre part, parce que les entreprises sont aujourd’hui jugées et classées en fonction du bien-être de leurs salariés. Figurer en bonne place dans le Best WorkPlaces est un gage de réussite, quand il s’agit d’attirer et de fidéliser les jeunes diplômés de la génération Y. Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, attirer les éminences grises est un enjeu majeur du développement de l’entreprise.

Les pratiques managériales : outils et compétences 3.0

Après être revenu brièvement sur la nécessité de réformer le modèle managérial, il convient désormais de dresser la liste des outils permettant d’atteindre cet objectif. La mise en œuvre des solutions préconisées se devra d’être progressive, afin de laisser à chacun le délai nécessaire pour s’adapter à ces évolutions. Des cabinets de conseil et coaching orchestreront l’avènement du manager 3.0, tout en tenant compte de la culture d’entreprise : il s’agit d’accompagner et non de heurter …

Les qualités relationnelles du manager de demain

Au-delà des questions technologiques ou organisationnelles, c’est bien entendu le facteur humain qui constitue la clé de voûte de la transformation managériale. La savoir-être revêt une importance cruciale, quand il s’agit d’obtenir l’assentiment de ses collaborateurs. Un leader charismatique n’a nullement besoin d’imposer ses décisions de façon arbitraire : du simple fait de sa posture et de ses qualités intrinsèques, il fédère les adhésions ! S’il n’est pas aisé d’établir la liste exhaustive des critères humains qui définissent le manager 3.0, on peut toutefois en retenir les composantes essentielles.

  • L’intelligence relationnelle : Elle se définit comme la capacité à décoder les interactions complexes entre les individus d’un même groupe, pour en tirer profit dans la réalisation de ses objectifs. Cela suppose une certaine habileté à lire dans autrui, pour comprendre les ressorts intimes de sa personnalité. Un leader ne peut entrer en empathie avec ses collaborateurs que s’il possède une perception fine de leur ressenti. En d’autres termes, et dit de façon résumée : mieux connaître pour mieux diriger. L’intelligence relationnelle est donc primordiale dans la mise en place de la transversalité, afin de casser les silos des organisations.
  • L’ouverture : On ne fait pas un monde à soi tout seul ! Quelles que soient ses qualités, le manager 3.0 reconnaît avec modestie qu’il a besoin des autres dans l’exercice de sa mission. S’ouvrir à ses collaborateurs, c’est s’enrichir de leurs apports, et intégrer leurs idées novatrices dans sa propre matrice. Longtemps ignorée par les méthodes de management traditionnelles, cette capacité à s’ouvrir aux autres est pourtant l’une des clés de la réussite !
  • La bienveillance et le non-jugement : Un manager affable, qui s’interdit tout propos acerbe, sera perçu par son équipe comme un leader bienveillant et protecteur. En cas d’erreur commise par l’un de ses collaborateurs, le manager le lui signifiera, mais sans lui donner le sentiment qu’il s’agit d’une remise en cause de sa personne. Corriger et non juger, telle est la voie médiane que doit trouver le manager de demain.

En somme, les compétences que les entreprises doivent viser dans leur transformation managériale sont :

  • l’approche créative
  • l’exemplarité et l’humilité
  • l’esprit collaboratif et la capacité à déléguer
  • l’aptitude à donner du sens, en créant une démarche centrée sur l’humain

Le manager de demain face à l’organisation du travail

Conjointement à ses qualités humaines, ce sont ses aptitudes en matière d’organisation des tâches qui définissent le manager 3.0. Donner du sens au travail suppose d’expliquer aux salariés les raisons qui président aux décisions de l’équipe dirigeante. Le rôle organisationnel du manager est donc double : d’une part définir les process, et d’autre part en démontrer la pertinence aux salariés. C’est ainsi que, de la base au sommet de l’organigramme, sera partagée une vision commune de l’entreprise. En matière d’organisation du travail, deux tendances sont appelées à jouer un rôle majeur dans la transformation de la posture managériale.

  • Les méthodes agiles : Issues du monde de l’informatique, ces méthodes ont pour acte fondateur l’Agile Manifesto, publié en 2001 par 17 experts de la Silicon Valley. L’organisation agile du travail consiste à scinder un projet de grande envergure en une série de petites étapes plus modestes, de manière à définir une progression des tâches de proche en proche. A la fin de chaque étape, le manager et son équipe évaluent la qualité du travail fourni. En cas de validation par le manager, le lancement de l’étape suivante est programmé. Cette façon de procéder libère les salariés de la pression ressentie face à un projet de vaste ampleur. Cette forme d’organisation du travail, définie et impulsée par le manager 3.0, aura donc une incidence bénéfique sur le bien-être des collaborateurs de l’entreprise.
  • Le workflow : La traduction littérale de cet anglicisme est « flux de travaux ». Là encore, ce sont les aptitudes organisationnelles du manager qui doivent prévaloir. En amont de la réalisation d’un projet, le manager en présentera une vision globale à son équipe. Le rôle de chacun et les étapes d’avancement du projet seront clairement établis, afin d’éclairer les collaborateurs sur la nature des tâches qu’ils auront à accomplir. De ce point de vue, les principes du workflow pourraient sembler en contradiction avec ceux des méthodes agiles. Mais il n’en est rien ! Présenter en amont une vision globale du projet ne signifie pas s’astreindre à une planification rigide du travail. Il s’agit uniquement de jouer la carte de la transparence, dans le but de rassurer les collaborateurs du projet. Workflow et méthodes agiles sont donc deux outils complémentaires, mis à la disposition du manager de demain.
  • Le One on One : Dans le cadre des deux approches précédentes, il est nécessaire de consacrer à chaque membre de son équipe un temps de partage. Un entretien individuel hebdomadaire d’une demi-heure permet de nouer des relations solides et durables (ou d’une heure bi-mensuelle suivant les fonctions). C’est au cours de ces échanges que se tisseront des liens de respect et d’estime entre le manageur et chaque membre de son équipe. Le temps de parole sera équitablement réparti, pour donner au salarié le sentiment d’être écouté. Ces entretiens, riches d’enseignements, aideront le manager à mieux cerner les attentes de ses collaborateurs et à rester aligner aux objectifs.
  • Célébrer les succès : En sport collectif, la célébration de la victoire a pour effet de renforcer la cohésion de groupe et d’instiller la confiance dans les esprits. A l’instar des sportifs, les salariés doivent être associés aux succès commerciaux de leur entreprise. Cela peut prendre la forme de petits rituels, célébrant la signature de nouveaux contrats. Chez Michel et Augustin par exemple, chaque succès commercial est signalé par le tintement d’une cloche, qui répand la bonne nouvelle dans l’entreprise. Les salariés s’approprient alors naturellement une part de ce succès, ce qui renforce leur attachement à l’entreprise. La transformation de la posture managériale favorise ici le sentiment d’appartenance collective. Chaque célébration rappelle aux salariés qu’ils œuvrent collectivement pour un but commun : la réussite de l’entreprise.

Le refus de l’immobilisme, élément clé de la transformation managériale

Antérieurement à l’émergence de l’économie digitale, la notion de changement au sein de l’entreprise était la chasse gardée de l’équipe dirigeante. Toute innovation, qu’elle soit technologique, comportementale ou organisationnelle, ne pouvait venir que du sommet de la hiérarchie. Les cadres supérieurs, parmi lesquels figure le manager, étaient les seuls dépositaires du droit à réformer l’entreprise. Dans les faits, cette mainmise favorisait un certain immobilisme : les changements étaient rares, lents, et souvent superficiels. Mais la révolution numérique a bouleversé la donne : le changement est inscrit dans l’ADN du monde 3.0 ! L’accepter et s’y adapter de façon réactive sont des impératifs auxquels le manager de demain ne pourra se soustraire.

  • Reconnaître le droit à l’erreur : C’est l’un des éléments les plus prégnants de la transformation de la posture managériale ! Encourager les salariés à innover, c’est accepter les erreurs potentielles commises lors de l’exploration de voies nouvelles, c’est apprendre à lâcher prise. Ce droit à l’erreur, octroyé par le manager à son équipe, encourage le changement car il supprime les entraves psychologiques qui paralysaient jusqu’alors les collaborateurs. Affranchis de la peur de se tromper, ces derniers sont libres d’exprimer pleinement leur potentiel. La transformation de la posture managériale apparaît ici comme l’un des facteurs clés du dynamisme de l’entreprise de demain.
  • Apprendre à dire oui : Cette préconisation, en apparence anodine, requiert en réalité du manager l’adoption d’un nouvel état d’esprit. Donner plus facilement son approbation aux propositions émises par les salariés est l’une des façons d’encourager l’innovation au sein de l’entreprise. Bien entendu, le manager 3.0 ne doit pas pour autant se départir de tout esprit critique. Il s’agira au contraire de faire preuve de discernement, en jugeant les propositions qui vont à l’encontre des valeurs de l’entreprise. Celles-ci n’obtiendront pas l’assentiment du manager, qui s’astreindra alors à justifier son refus, pour ne pas lui donner les apparences d’une décision arbitraire.

La posture managériale de demain revalorise la notion de feedback

Si les objectifs assignés à la transformation managériale sont multiples, ils convergent tous vers un but commun : renforcer l’efficacité collective des salariés, afin d’améliorer le positionnement de l’entreprise dans son secteur d’activité. On comprend dès lors l’importance du débriefing qui accompagne toute fin de mission. Au cours de ces échanges postérieurs à la finalisation d’un projet, le manager et son équipe doivent être capables de dresser un constat lucide de leurs atouts et de leurs faiblesses. Si les modes de management traditionnels tendaient à mettre l’accent sur les récriminations, le manager 3.0 s’emploiera au contraire à valoriser le travail de son équipe. Ainsi s’instituera le cercle vertueux du renforcement positif.

Le feedback, ou l’art du dosage : La notion de rétroaction ne se limite pas au fait de blâmer ou de féliciter les membres de l’équipe, en fin de mission. Il est nécessaire d’expliciter en détails chacun des éléments observés, qu’il soit positif ou négatif. Toutefois, insister exclusivement sur les points à corriger serait une erreur ! La bienveillance est en effet l’une des valeurs centrales de la transformation managériale. Ainsi peut-on préconiser un ratio de 90 % de feedback positifs, pour 10 % de feedback négatifs. Pour y parvenir, il est nécessaire que le manager opère un véritable changement d’état d’esprit, en s’affranchissant notamment des méthodes de gestion traditionnelles héritées de ses aînés. C’est ici que le rôle du coach en entreprise sera déterminant, pour aider le manager à se départir de ses habitudes anciennes.

Conclusion : Des outils managériaux élaborés au cas par cas

Si l’émergence du monde 3.0 rend inéluctable la transformation des modes de management, il n’est cependant pas possible de définir une feuille de route universelle. Les outils mis en œuvre pour bonifier la posture managériale devront tenir compte de la culture propre à chaque entreprise, ou pour employer un langage plus scientifique, du biotope propre à chaque entreprise. C’est là que le rôle des cabinets experts se révèle déterminant. C’est à eux qu’incombe la responsabilité d’analyser l’environnement professionnel, afin de proposer un dispositif et des outils en parfaite adéquation avec cet environnement. En procédant de la sorte, l’entreprise s’offre la garantie d’une transition dans la douceur, gage de réussite de la transformation managériale.

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